LTS: Chỉ ra những lổ hổng "chết người" trong quản trị Vinashin trước đây (trong Bài 1 đăng trên VEF), tân Chủ tịch Hội đồng thành viên tập đoàn Vinashin - ông Nguyễn Ngọc Sự - nói rằng, con tàu Vinashin từ chỗ gần chìm, giờ đang "bơm" nước ra để nó nổi lên trước khi hoàn thiện và chạy được.

Điều đầu tiên, công cuộc cải tổ bắt đầu tư Công ty mẹ. Chỉ đạo của Tập đoàn xuống các đơn vị thành viên là phải thay đổi cách quản trị doanh nghiệp, tài chính, kinh doanh; thay đổi lại tổ chức sản xuất kinh doanh, thay đổi những chỉ đạo vĩ mô của Tập đoàn.

Điều đầu tiên, phải tạo được mối liên kết giữa các công ty con. Trước đó, giữa các đơn vị này chưa có sự hợp tác với nhau, hỗ trợ nhau trong hoạt động sản xuất. Tập đoàn cũng không làm được việc điều phối giữa các đơn vị con.

Bây giờ, "bàn tay" Tập đoàn sẽ tổ chức sản xuất, quản trị lại. Chỗ thiếu thì được điều phối bù từ chỗ thừa sang.

Chẳng hạn, tàu chuyên dụng chở 6.900 ôtô cho chủ tàu nước ngoài, đang đóng ở Nam Triệu, theo tiến độ năm 2011 phải bàn giao. Giao hàng không đúng tiến độ, Nam Triệu sẽ lỗ, công nhân không có việc làm, không có lương... Nếu làm, khả năng công ty này cũng không làm được nên động tác duy nhất là phải thay lãnh đạo, tổ chức lại sản xuất. Tập đoàn vừa thay Tổng giám đốc, thay đội ngũ Ban giám đốc mới.

Thứ hai, yêu cầu các công ty anh em xung quanh phải hỗ trợ. Một con tàu to, được cắt ra làm mấy mảnh, giao mỗi mảnh cho mỗi một công ty đảm nhiệm đóng xong rồi ráp lại với nhau thì mới kịp tiến độ.

Như vậy, sẽ rút ngắn được thời gian, lại đảm bảo tiến độ, các công ty có việc làm. Cách tổ chức như thế sẽ tốt. Vừa giữ được uy tín. Đồng thời, Vinashin cần phải mạnh dạn cải cách lại toàn bộ và phải bắt đầu tư công ty mẹ của Tập đoàn.

Về quy chế nội bộ, từ khi tôi về, yêu cầu tháng 11 phải hoàn thành và ra được 54 quy chế, tháng 12 sẽ hoàn tất các quy chế khác; trong đó, đặc biệt lưu ý quy chế về quản lý tài chính nội bộ.

Đầu tiên phải tổ chức lại con người, bố trí đúng chức danh, đúng việc, phát huy vai trò điều tiết vĩ mô của Tập đoàn, sử dụng tài chính đúng mục đích.

Tập đoàn đang cải tổ quản trị kinh doanh từ các tổng công ty lớn, bắt đầu từ Nam Triệu, Phà Rừng, Bạch Đằng, Hạ Long...

Hạ Long là đơn vị tổ chức sản xuất tương đối tốt, uy tín ở nước ngoài, nhưng khó khăn về mặt bằng. Trong khi đó, Phà Rừng, Nam Triệu có mặt bằng rộng hơn nhưng ít tàu đóng và trình độ không bằng. Chính vì vậy, phải cải tiến, cải tổ lại, qui chế qui trình sản xuất. Phải có sự điều phối hợp, rải công việc ra.

Các đơn vị khác dần dần sẽ sát hạch lại đội ngũ cán bộ. Đồng chí nào không đáp ứng yêu câu sẽ luân chuyển để phù hợp khả năng, đồng chí nào ổn thì duy trì. Việc luân chuyển cán bộ sẽ làm thường xuyên.

Cách kết hợp đó được các đơn vị thành viên rất ủng hộ. Trước đây, không hẳn là cạnh tranh nội bộ, đóng cửa nhau mà phụ thuộc vào chủ tàu, họ tin chỗ nào thì họ giao tàu đóng cho chỗ đó. Đơn vị nào cũng chỉ lo cho mình thôi. Điều đó phải do Tập đoàn ở trên nhìn thấy được bức tranh đó ở dưới mà điều phối cho hài hòa.

Từ xưa tới nay, việc điều phối đó chưa tốt lắm.

Vấn đề quan trọng hơn là giờ làm sao đủ tài chính để đầu tư đúng tiến độ, tăng năng suất lao động, hợp lý hóa sản xuất từ công xưởng, làm sao thời gian nhàn rỗi của các thiết bị công trình ít nhất, công việc phải liên tục, động viên tinh thần cán bộ, rút ngắn thời gian, tiến độ, năng suất cao, giao tàu đúng hạn sẽ hiệu quả và có lãi.

Trong số 216 đơn vị tái cơ cấu, chúng tôi chia 5 nhóm chính: nhóm chuyển giao cho Tập đoàn Dầu khí và Tổng công ty Hàng hải ; nhóm hai là giải thể các đơn vị mới, chưa góp vốn, hoặc chỉ góp bằng giá trị thương hiệu, chưa vay nợ, chưa làm gì nhiều; nhóm thứ 3, xác định giá trị để chuyển giao tiếp về các công ty thành viên; nhóm 4 là xác định giá trị để bán và cuối cùng là hoạt động theo mô hình công ty TNHH một thành viên và rao bán trên thị trường.

- Việc bán các đơn vị thành viên sẽ tiến hành như thế nào? Ông đã thay bao nhiêu giám đốc ở các công ty thành viên?

Việc đó sẽ hết sức linh hoạt. Trong tương lai có thể xem xét lại, làm sao có lợi nhất, thu được nhiều tiền nhất và nhanh nhất.

Về nguyên tắc, lãnh đạo các đơn vị đang làm tốt thì sẽ giữ nguyên, cho tới nay mới chỉ thay một vị giám đốc ở Nam Triệu. Sắp tới, sẽ rà soát, sát hạch, kiểm tra lại trình độ cán bộ xem có phù hợp với chức vụ họ đang giữ không để có sự luân chuyển hợp lý.

Các chủ nợ cũng rất hiểu khó khăn của Vinashin, nhưng không phải một lúc mà Vinashin có thể trả được hết nợ. Không phải các khoản nợ nước ngoài đều đã đến hạn phải trả mà lịch trả nợ theo hợp đồng tín dụng là trả dần dần theo tiến độ.

Ví dụ, khoản 600 triệu USD do Credit Suisse làm đầu mối, 6 tháng 1 lần, mỗi lần mấy chục triệu USD. Chúng tôi đang đề nghị họ giãn thời gian trả dần dần, sẽ lấy tiền từ việc tái cấu trúc ra trả.

Có thể có khoản gia hạn 1 năm, hoặc  2 năm, có khoản lâu dài sẽ trả khi có nguồn. Thực chất thẳng thắn, nếu không gia hạn thì Vinashin cũng không thể có tiền để trả hết nợ ngay được.

Hiện nay, chúng tôi dự kiến sẽ trả nợ khoản sớm nhất là cuối năm 2011, Giờ mà ấn định trả ai trước ai sau thì khá là nhạy cảm. Chúng tôi phải bình đẳng với các chủ nợ, không ưu tiên chủ nợ nào. Đây là việc trong đàm phán với chủ nợ. Vinashin cũng không muốn giữ nợ lâu, càng nợ lâu càng thiệt thòi, chỉ muốn trả càng nhanh càng tốt, nhưng nó phụ thuộc thị trường, nhà đầu tư, việc giao bán tài sản...

Nếu lấy kết quả kinh doanh của Vinashin ra để trả nợ thì không thể trả nhanh và nhiều được được. Nghề đóng tàu hiện nay khác gì nghề gia công, giống như may mặc quần áo thôi. Chỉ, cúc cũng phải nhập khẩu, công nhân chỉ làm công thôi. Ngành đóng tàu cũng thế, thiết bị, vật tư nhập khẩu hết, phần tự làm không đáng bao nhiêu.

Muốn trả nợ nhiều từ sản xuất kinh doanh thì một là phải tăng năng suất lao động, tăng tiến độ đóng tàu, đúng hạn thì có công việc, có được khấu hao tài sản, có lãi. Đó là một nguồn trả nợ.

Thứ hai là tăng sản xuất công nghiệp phụ trợ, tự sản xuất chứ không nhập khẩu mới có lời. Chúng tôi đang đặt mục tiêu đến 2015, đẩy sản xuất công nghiệp phụ trợ lên, làm sao để giá trị nội địa hóa tối thiểu 50% giá trị con tàu. Hiện giờ thấp lắm, chỉ có 5-10% thôi.

Các chuyên gia đã xác định, trong 1 con tàu, giá trị nằm ở hai phần lớn nhất là thép và động cơ (chiếm 50% giá trị). Thép tấm từ xưa tới nay không làm được, toàn nhập khẩu, chúng tôi đang khẩn trương hoàn thành việc đầu tư để đưa vào hoạt động Nhà máy cán thép Cái Lân trong quí 1/2011, sản phẩm của nhà máy đủ tiêu chuẩn đóng tàu, cán thép được rồi, đã ra sản phẩm nhưng đang gấp rút hoàn thiện giai đoạn cuối.

Thứ hai là nhà máy động cơ Bạch Đằng, sẽ đầu tư nâng cấp lên để sản xuất được các loại động cơ diesel 4.500-6.200 mã lực trở lên cho tàu, sản xuất các loại bơm, van, cung cấp cho đóng tàu và cho thị trường bên ngoài nữa.

Ở nhà máy này, đã bổ nhiệm tổng giám đốc và phó giám đốc mới.

Riêng nội thất tàu và các thiết bị vật tư khác sẽ hợp tác với DN khác trong nước, vì giá rẻ hơn là nhập khẩu.

Mục tiêu là thế, nhưng nguồn thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh cũng chỉ trả nợ được một phần. Nguồn thu để trả nợ chính là từ việc bán các dự án, nhà máy, công ty không nằm trong 3 lĩnh vực chính còn lại của Vinashin.

Nguồn thu này, tập đoàn đang xúc tiến đàm phán liên tục. Quan điểm của tôi là phải thu hồi vốn đầu tư, có lời thì càng tốt. Có thể có cái thấp hơn, cái cao hơn, nhưng tổng chung cố gắng thu hồi tối thiểu vốn đủ vốn. Hiện có nhiều tín hiệu tốt, đã có một số đơn vị muốn mua, có đơn vị đã muốn mua cao hơn giá bình thường.

Còn 27 con tàu mà chủ tàu bỏ, chúng tôi đã ký hợp đồng chuyển giao 20 tàu (Vinalines mua lại). Hiện Vinashin đang quay lại đóng tiếp tục để thu hồi vốn.

Bên cạnh đó còn một nguồn rất quan trọng đó là hiện nay số lượng vật tư thiết bị tồn kho và sản phẩm dở dang tại các đơn vị khá lớn, Tập đoàn sẽ yêu cầu các đơn vị tổng kiểm kê đánh giá lại và huy động sử dụng cho sản xuất hoặc bán, chuyển nhượng thu hồi vốn.

Một nguồn để trả nợ nữa chính là nguồn cổ phần hóa.

Vinashin kỳ vọng việc bán chuyển nhượng thành công 216 DN sẽ thu được tối thiểu khoảng 21.000 tỷ.

Vừa qua, trên tờ TBKTSG đăng bài báo, trong đó người viết đã hiểu sai bản chất kinh tế khoản nợ này của tập đoàn. Họ nói khoản nợ đó là trả nợ chính cho các đơn vị, chứ không phải là trả nợ cho Tập đoàn. Nhưng người viết không hiểu rằng, Vinashin vay và cho chính các đơn vị đó vay, giờ bán đi là trả nợ cho tập đoàn.

Khi nhận nhiệm vụ, tôi rất lo lắng. Vinashin đã rất khó khăn, do các nguyên nhân cả khách quan, chủ quan. Khách quan là do khủng hoảng kinh tế dẫn đến ảnh hưởng tới cả chủ tàu và người đóng tàu. Chủ tàu không đủ tài chính nên bỏ tàu, người đóng tàu không đủ tài chính để đầu tư. Chủ quan là lỗi quản trị tài chính kém, tổ chức sản xuất kém, đầu tư dàn trải nên phân tán nguồn lực.

Về đây, tôi lo lắng ở chỗ nguồn vay nợ rất lớn. Khả năng trả nợ của Vinashin phụ thuộc nhiều rất vào thị trường, vào đội ngũ CBCNV của Tập đoàn kể cả sự ủng hộ của Đảng, Quốc hội, Chính phủ và dư luận xã hội. Nếu có ủng hộ, hỗ trợ của dư luận thì có thể tốt hơn. Điều cần bàn kỹ bây giờ chính là biện pháp tái cơ cấu làm sao để giúp Vinashin nhanh chóng vượt qua đươc tình trạng khó khăn, và phát triển không nên bàn ngược chiều.

Giờ phải tập trung bàn cách tháo gỡ, cứu Vinashin. Thực tế, sự thua lỗ của tập đoàn đã xảy ra, giờ bàn tại sao thì cũng không quan trọng nữa vì các cá nhân gây ra thì các cơ quan chức năng đã vào cuộc xử lý rồi. Giờ vấn đề quan trọng, đáng bàn nhất là cứu nó, hồi phục và phát triển nó.

Ngoài ra, lo lắng của tôi là có nhận được sự đồng thuận không? Con người ở Vinashin có đủ tầm để xử lý các vấn đề không? Đội ngũ Vinashin phải được củng cố.

Trước, tôi đã từng rất lo lắng và không muốn nhận nhiệm vụ này. Tôi xác định việc tái cấu trúc không phải là dễ dàng nên cũng mất ăn, mất ngủ nhiều đêm.

Giờ, sau một tháng rưỡi về làm việc ở Vinashin, tìm hiểu cụ thể và tìm thấy nguyên nhân yếu kém, một phần nào đó tôi cảm thấy nếu có sự cố gắng của mọi người, biết xử lý đúng những điểm yếu kém, những lỗ hổng trong quản lý và điều hành thì có thể vực dậy được tập đoàn. Tôi thấy có niềm tin hơn nhiều, bởi cũng đã nhìn thấy những yếu kém và nhìn thấy chỗ nào cần khắc phục.

Tôi lo lắng thực sự về điều đó. Như tôi đã nói, việc cứu Vinashin trước hết phải do chính Vinashin, không ai cứu chúng ta bằng chính chúng ta.

Ví như một đoàn quân đang tiến về đích phía trước, muốn sớm về tới đích thì cần phải có những con người có ý chí và bản lĩnh, phải có nhiều cố gắng, trong hành trình đó nếu ai cảm thấy khó, thấy mệt mỏi, không có ý chí thì phải đứng sang vệ đường để cả đoàn quân tiến lên phía trước, khi nào thấy khỏe mạnh và sung sức thì lại nhập vào hàng ngũ đi tiếp.

Sau cuộc họp báo tại Bộ GTVT và Quốc hội vừa rồi, đội ngũ của chúng tôi cảm thấy có nhiều niềm tin. Không khí lao động sôi động hơn, mọi người hồ hởi hơn, công nhân sản xuất thấy có niềm tin, thấy có trách nhiệm và nhiệt tình, hăng say hơn.

Tôi cho rằng, lỗi của Vinashin nằm ở đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành chứ không phải công nhân. Hầu hết công nhân có tay nghề giỏi, họ làm tốt có trách nhiệm, nhưng đội ngũ cán bộ quản lý yếu, thiếu trách nhiệm. Khâu mấu chốt là phải thay đổi quan điểm và tư duy quản lý và điều hành, từ con người tới cơ chế. Đó là mấu chốt cải tổ Vinashin.

- Xin cảm ơn ông.